Para crear un mun­do sostenible, pre­cisamos líderes respon­s­ables que per­si­gan sus obje­tivos en equi­lib­rio con el interés común.

Albert Bosch. Aventurero y emprendedor.


Cuan­do hice la trav­es­ía de la Antár­ti­da des­de la cos­ta has­ta el Polo Sur, aban­do­nan­do a mi com­pañero en el kilómetro 31 y con­tin­uan­do solo durante los 1.170 restantes durante 48 días has­ta lle­gar al pun­to final, esta­ba con­stan­te­mente conec­ta­do con las his­to­rias de los grandes explo­radores polares de la his­to­ria.
Record­a­ba a Roald Amund­sen y su equipo, que fueron los primeros humanos en pis­ar el pun­to más aus­tral del plan­e­ta el día 14 de diciem­bre de 1911, anticipán­dose a los británi­cos, en la que se denom­inó “la car­rera del Polo Sur”, por haber coin­ci­di­do ambas expe­di­ciones en las mis­mas fechas. Amund­sen tenía mucha expe­ri­en­cia y era un líder exi­gente y ambi­cioso, pero muy empáti­co y respetu­oso con los miem­bros de su expe­di­ción; y sus hom­bres le admira­ban y con­fi­a­ban total­mente en él.

Antes de plantearnos cualquier proyecto, deberíamos hacernos algunas preguntas clave: ¿Vale todo para conseguir nuestro propósito? ¿Existen límites a la hora de perseguir los resultados? ¿Qué es primero: el objetivo o las personas?

Tam­bién pens­a­ba en el capitán Robert Fal­con Scott, un mil­i­tar con una cul­tura muy cen­tra­da en la con­se­cu­ción del obje­ti­vo. La pre­sión, el orden jerárquico de man­do y el sac­ri­fi­cio por el resul­ta­do final eran pilares bási­cos de su esti­lo de lid­er­az­go. Con­sid­er­a­ba que los británi­cos debían ser los primeros en hal­lar el Polo Sur, y que Amund­sen era prác­ti­ca­mente un tram­poso por no haber anun­ci­a­do ante­ri­or­mente su inten­ción de inten­tar este obje­ti­vo en la mis­ma tem­po­ra­da que ellos. Esta­ba obse­sion­a­do en con­seguir lle­gar antes que el noruego y ofre­cer esa glo­ria a su nación. Con todo ello, cometió diver­sos errores logís­ti­cos, a la vez que no respetó los límites físi­cos de su equipo, forzan­do el avance a pesar de que algunos mostra­ban claros sín­tomas de escor­b­u­to y de debil­i­dad. Con­sigu­ió lle­gar, pero 34 días más tarde que el noruego, y encon­trán­dose allí una tien­da con una car­ta de Roald Amund­sen solic­itán­dole que la entre­gara al rey Haakon VII de Norue­ga en caso de que él y sus hom­bres fal­l­ecier­an en el via­je de regre­so, para que su país supiese que habían con­segui­do lle­gar al Polo Sur antes que nadie. En el camino de regre­so, graves errores de plan­i­fi­cación y una com­bi­nación de ago­tamien­to, ham­bre y frío extremo provocó las muertes de los cin­co miem­bros del grupo de Scott, él inclu­i­do, antes de lle­gar, de nue­vo, a la cos­ta antár­ti­ca.

Cuan­do renun­ciar con­vierte en leyen­da
Cuan­do pasé por el gra­do 89 de lat­i­tud de la Tier­ra, sen­tí una emo­ción espe­cial porque me qued­a­ba sólo un gra­do (unos 111 Km) para lle­gar a mi obje­ti­vo, después de un mes y medio en total soledad, y pens­a­ba que ya casi lo había con­segui­do. Pero aparte de las otras dos his­to­rias men­cionadas, allí tenía muy pre­sente que, en ese pun­to exac­to, en el año 1909 (dos años antes que Scott y Amund­sen), Ernest Shack­le­ton dio media vuelta cuan­do iba a ser el primer hom­bre en la his­to­ria en con­seguir lle­gar al Polo Sur. En su diario escribió que, cada día, sus hom­bres esta­ban más débiles y que, si bien podrían lle­gar al Polo, sería imposi­ble que después con­sigu­iesen regre­sar de nue­vo has­ta la cos­ta para encon­trar su bar­co. Renun­ció al gran sueño de toda su vida porque ponía en ries­go la vida de los miem­bros de su equipo. Tres años después de las expe­di­ciones de Amund­sen y Scott, Shack­le­ton orga­nizó otra gran aven­tu­ra, para cruzar la Antár­ti­da de cos­ta a cos­ta pasan­do por el Polo Sur. Al ini­cio de la trav­es­ía, su bar­co quedó pri­sionero del hielo y tuvo que cam­biar su obje­ti­vo ini­cial por el de inten­tar sacar vivos a sus hom­bres de allí, en la que se con­vir­tió en una de las odis­eas más cono­ci­das de la his­to­ria de la explo­ración, porque tar­daron 18 meses en poder salir de allí. Scott nun­ca con­sigu­ió su obje­ti­vo de ir al Polo Sur, pero nun­ca perdió un solo hom­bre. Quizás por ello se le con­sid­era uno de los grandes líderes de la his­to­ria.

El liderazgo responsable es aquel que persigue sus resultados con perseverancia, con pasión y con ambición, pero a la vez tiene en cuenta las consecuencias de ese proceso, y se compromete con el impacto social y ambiental que comporta

Com­pro­miso y ambi­ción; filosofía y val­ores
De esas his­to­rias polares me ha queda­do la con­vic­ción de que, para perseguir un obje­ti­vo, hay que hac­er­lo con todo el com­pro­miso posi­ble y la máx­i­ma ambi­ción. Sea para cruzar la Antár­ti­da, para escalar el Ever­est o para ten­er éxi­to en un proyec­to empre­sar­i­al, nece­si­ta­mos la máx­i­ma pasión y toda la deter­mi­nación posi­ble, tan­to del líder (o las per­sonas en posi­ción de lid­er­az­go) como de todo el equipo, para poder con­seguir los mejores resul­ta­dos posi­bles.
Pero, antes de plantearnos cualquier proyec­to, deberíamos hac­er­nos algu­nas pre­gun­tas clave. Por ejem­p­lo: ¿Vale todo para con­seguir nue­stro propósi­to? ¿Exis­ten límites a la hora de perseguir los resul­ta­dos? ¿Qué es primero: el obje­ti­vo o las per­sonas? Y, tam­bién, deberíamos pre­gun­tarnos qué apor­ta­mos a la sociedad en pos­i­ti­vo y en neg­a­ti­vo, al tra­ba­jar por alcan­zar nues­tras metas. Las respues­tas a este tipo de pre­gun­tas deter­mi­narán la filosofía, los val­ores y la éti­ca de nues­tra orga­ni­zación y de los proyec­tos que lid­er­amos.
En el mun­do en que vivi­mos, con toda la infor­ma­ción que ten­emos y los grandes retos a los que nos enfrenta­mos como sociedad y como plan­e­ta, la pal­abra “Líder”, a secas, debería quedar descar­ta­da, y sólo deberíamos admi­tir a los líderes que acepten pon­er la pal­abra “Respon­s­able” a con­tin­uación. Porque el lid­er­az­go respon­s­able es aquel que per­sigue sus resul­ta­dos con per­se­ver­an­cia, con pasión y con ambi­ción, pero a la vez, tiene en cuen­ta las con­se­cuen­cias de ese pro­ce­so, y se com­pro­m­ete con el impacto social y ambi­en­tal que com­por­ta.
Las orga­ni­za­ciones son agentes clave a la hora de ges­tionar el pre­sente y con­stru­ir el futuro, y si quer­e­mos un mun­do sostenible nece­si­ta­mos lid­er­az­gos respon­s­ables que se com­pro­metan con ello. Los lid­er­az­gos a secas, de los cuales abun­dan en demasía en nue­stro entorno empre­sar­i­al y políti­co, nos lle­varán direc­tos a un mun­do “IN-SOSTENIBLE”. Y si pen­samos cin­co segun­dos en esta pal­abra, no nos costará nada enten­der que es una opción abso­lu­ta­mente ina­cept­able.
Al final, tan­to las empre­sas como las per­sonas pueden ser egoís­tas o inteligentes. Las egoís­tas solo per­siguen sus intere­ses sin impor­tar­les las con­se­cuen­cias; y las inteligentes per­siguen sus intere­ses en equi­lib­rio con los intere­ses comunes. Y esta es la respon­s­abil­i­dad que debería asumir y aplicar todo líder del mun­do actu­al.

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